Artykuł pokazuje, jak połączyć PDCA i RACI, żeby problemy w firmie nie kończyły się na planach i spotkaniach, tylko na trwałej poprawie procesu. PDCA daje rytm działania (Plan–Do–Check–Act), a RACI dopina do każdego kroku jasne role: kto wykonuje, kto podejmuje decyzję, kogo konsultujemy i kogo tylko informujemy, dzięki czemu odpowiedzialność się nie rozmywa. Na przykładzie reklamacji pokazano, że kluczowe jest równoległe zabezpieczenie klienta i ryzyka kolejnych wysyłek oraz dochodzenie do przyczyny źródłowej oparte na faktach, a potem standaryzacja wniosków. Artykuł pokazuje też praktyczną matrycę RACI dla każdego kroku PDCA oraz zwraca uwagę na typowe pułapki, takie jak zbyt wielu „konsultowanych” i „informowanych” czy brak zasady jednego odpowiedzialnego. Na końcu dostaniesz zestaw prostych wskazówek, jak robić RACI dobrze, żeby PDCA realnie przyspieszało decyzje, domykało tematy i budowało reputację osoby, która dowozi.
Spotykamy w firmie wiele problemów, które po prostu utknęły. Rzadko dzieje się to z czystego braku chęci. Dużo częściej przyczyną jest, że temat powinien być „czyjś”, a w praktyce nikt się nim nie interesuje. Niby ktoś coś zaplanuje, ktoś coś zrobi, ktoś coś sprawdzi… a po dwóch tygodniach temat zaczyna się rozmywać. Jedni czekają na decyzję, inni mówią, że to nie ich zakres, a jeszcze inni uważają, że „już swoje dowieźli”, tylko teraz kolej na kogoś następnego. W efekcie niby masz PDCA, które ładnie wygląda na slajdzie, a w realu dostajesz serię spotkań i tylko krótkotrwałe wyniki.
Ale temat „rozmywających się” zadań możesz ogarnąć stosunkowo łatwo, łącząc dwa narzędzia, które same w sobie są dość proste: cykl PDCA i macierz RACI. PDCA daje Ci kolejność działań, czyli „co masz robić po kolei”, a RACI ustawia role, czyli „kto ma dowieźć, kto decyduje, z kim konsultujesz, a kogo tylko informujesz”. Gdy te 2 narzędzia połączysz domykanie tematów zacznie być w Twoje pracy standardem
Dwie krótkie definicje
PDCA to cykl ciągłego doskonalenia: najpierw planujesz zmianę (Plan), potem ją wdrażasz (Do), później sprawdzasz fakty i wyniki (Check), a na końcu utrwalasz to, co działa – albo korygujesz i wracasz do planowania (Act).
RACI to prosty podział ról: Responsible to osoba, która wykonuje pracę; Accountable to osoba, która ostatecznie odpowiada za wynik i podejmuje decyzję; Consulted to ludzie, z którymi warto temat przegadać, bo mają wiedzę; Informed to osoby, które mają wiedzieć, że temat się dzieje, ale nie są potrzebne do podejmowania decyzji.
I teraz rzecz kluczowa: dzięki macierzy RACI cykl PDCA działają jak po tuningu, bo do każdej fazy możesz przypisać właściciela decyzji i właściciela wykonania. Uzyskujesz to, że Plan jest bardziej konkretny, a Check kończy się werdyktem i działaniem, zamiast niekończącą się dyskusją.
Przykład z życia: reklamacja, dwa wyroby w jednej paczce
Wyobraź sobie sytuację: firma wysyła klientowi paczkę z 50 sztukami wyrobu A. Klient zgłasza reklamację: w paczce było 40 sztuk A i 10 sztuk wyrobu B. Przed Toba prosty, ale wymagający cel: zabezpieczyć klienta w wyroby, znaleźć przyczynę pomyłki, a potem wprowadzić takie działania, żeby to się nie powtórzyło w przyszłości.
Naturalnie uruchamiasz PDCA, często oparte o logikę 8D (o 8D napiszę osobny artykuł).
PLAN
W fazie Plan zwołany zespół powinien opisać problem jednym zdaniem i zebrać fakty: dokumenty sprzedażowe, numery zamówień i paczek, daty i zmiany, kto pakował, z jakich lokalizacji pobierano towar, czy w tym czasie pakowano inne wyroby, czy były zwroty albo przepakowania, co wiadomo o procesie (np. logi skanowania, wydruku etykiet, zapisy kontroli). I rzecz, która robi ogromną różnicę na kolejnych etapach: już w fazie Plan ustawiasz kryterium sukcesu, np. „zero pomyłek dla tej rodziny wyrobów przez 50 kolejnych wysyłek, potwierdzone kontrolą lub audytem”.
DO
Tu dzieją się dwie rzeczy równolegle, bo reklamacja nie czeka. Po pierwsze firma zabezpiecza klienta i ryzyko kolejnych wysyłek: dosyła brakujące wyroby, organizuje odbiór sztuk wysłanych omyłkowo i – jeśli trzeba – wprowadza czasową podwyższoną kontrolę wysyłek do czasu wyjaśnienia. Po drugie zespół szuka mechanizmu powstania błędu w procesie kompletacji i pakowania, a dopiero potem definiuje działania zapobiegawcze. Warto pilnować tu logiki: „zabezpieczenie i dochodzenie” to sedno Do, natomiast zatwierdzanie i utrwalanie zmian można domknąć w fazie Act (wtedy łatwiej zmierzyć skuteczność i ocenić utrzymanie standardów).
CHECK
Zespół sprawdza, czy zidentyfikowana przyczyna jest rzeczywiście przyczyną źródłową (czyli tłumaczy „jak to się mogło wydarzyć” na faktach), oraz czy działania zapobiegawcze działają w praktyce, a nie tylko w deklaracjach. To moment, w którym twarde kryterium sukcesu z fazy Plan powinno opisać sytuacje czarno na białym.
ACT
Jeśli działania zostały wdrożone skutecznie i temat jest zamknięty przez wprowadzenie nowego standardu: aktualizacja instrukcji pakowania, uproszczenie zasad pracy na stanowisku, szkolenia i krótki okres podwyższonej weryfikacji, żeby efekt się utrzymał. Jeśli działania nie są skuteczne, należy wrócić do fazy Plan – już z większym doświadczeniem.
Kto w tym uczestniczy i jak nie zrobić z tego „tłumu”?
W tym przykładzie podstawowe role są jasne: kierownik magazynu odpowiada za proces pakowania i wysyłki, magazynier wykonuje pakowanie, szef jakości prowadzi reklamację i kontakt z klientem, pracownik jakości zbiera dowody i robi audyty, a logistyk organizuje transport i współtworzy standard pakowania. W tle są interesariusze, których angażujesz tylko wtedy, gdy to konieczne: dyrektor zakładu (gdy potrzebne decyzje o zasobach), produkcja (gdy podejrzenie pomyłki jest wcześniej), finanse i księgowość (gdy wchodzą korekty i koszty), utrzymanie ruchu/technolodzy (gdy potrzebne są inne rozwiązania techniczne), planista produkcji (gdy zmiany dotykają planu).
I tu wchodzi RACI: ogranicza chaos komunikacyjny i ustawia, kto ma realnie dowieźć wynik na każdym kroku.
RACI do tego PDCA (w prostej, praktycznej wersji)
Praktyczna uwaga: w ogólnym standardzie firmowym można utrzymywać stanowiska ze struktury organizacyjnej, ale w konkretnym przypadku użyj tez nazwisk pracowników – wtedy sytuacja będzie jednoznaczna.
Co daje połączenie PDCA z RACI, a gdzie są ryzyka?
Największą zaletą połączenia PDCA z RACI jest tempo i domykanie tematów: mniej „czekamy na decyzję”, więcej „wiemy kto dowozi”. Druga zaleta to mniejsza liczba niepotrzebnych konsultacji, bo od razu widać, z kim naprawdę musisz temat omówić. Trzecia rzecz to utrzymanie efektu: każda z faz, w tym Act ma swojego właściciela.
Ryzyko jest i dość częste: RACI może stać się kolejnym papierem do odhaczenia, a wtedy będzie drażnić zamiast pomagać. Drugie ryzyko to rozrost „C” i „I” – zbyt szeroka matryca spowalnia decyzje i robi z PDCA serię spotkań zamiast klasycznego cyklu uczenia. I trzecie: są organizacje, które z definicji nie trzymają zasady „jeden Accountable na krok” a wdrażają zasadę „4 oczu”, wtedy odpowiedzialność znów może się rozmywać.
7 wskazówek, żeby RACI działało
- Ustalaj zawsze jednego Accountable na krok, bez wyjątków.
- Pilnuj, żeby Responsible oznaczało faktyczne wykonanie, a nie „koordynację”
- Ograniczaj Consulted i Informed do absolutnego minimum, bo to one najczęściej zabijają tempo pracy.
- Dopasuj RACI do każdej fazy: to normalne, że w Plan i w Do właściciele decyzji bywają różni, więc ważne jest, żeby było to jednoznaczne i oczywiście jawne.
- Zapisuj role i nazwiska w konkretnym zadaniu.
- Przejdź matrycę RACI jak scenariusz i sprawdź czy nie ma „białych plam”.
- Po pierwszych wnioskach popraw RACI na podstawie zauważonych zatorów, jak wiele innych narzędzi – dobra matryca będzie dojrzewać w praktyce.
Zakończenie
RACI potrafi radykalnie usprawnić PDCA: z „mamy proces doskonalenia” robi „mamy jasną decyzyjność i dowożenie w każdym kroku”. A w firmach to właśnie dowożenie buduje reputację – ludzie szybciej ufają osobie, która potrafi przeprowadzić temat od problemu do standardu, bez chaosu i bez przeciągania. Jeśli chcesz uchodzić za skutecznego pracownika i brać na siebie większe, ciekawsze tematy, to praktyczne połączenie PDCA i RACI może stać się dość prostym i skutecznym „wzmacniaczem” kariery.